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《BeyondHR:业务型HR转型提升的必修课》

  • 课程类型:企业内训课
  • 培训天数:2天
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  • 授课老师:
  • 课程编号:JLR116040
  • 费用预算:根据方案进行定价
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培训对象
◆具备3-5年工作经验的人力资源管理者(HRM) ◆中小型企业的HRD ◆集团型公司的HRBP专业人员
课程简介

【课程背景】

经过近10年的探索和实践,HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受,从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑:HRBP的工作到底跟以前有什么区别?为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中?为什么HR的很多工作给业务部门带来负担?这些问题的背后,其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈,我们开发出本课程,是对HRBP运营模式的有效补充,也希望通过系统学习,帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。

 

【培训收益】

¨ 1个HRBP角色模型

¨ 3个“由外而内”的关键思维模式

¨ 4项支撑业务运作的关键技能和实操要点

¨ 12个典型业务场景案例讨论和实战演练

 

【课程特色】

¨ 世界500强标杆企业案例,华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例

¨ 以关键业务活动为切入点,提供最具实战的工具和方法,体验感丰富

¨ 避免繁冗的哲学和理论,以场景化教学”为主,易于转化和落地

 

【适合对象】

◆ 具备3-5年工作经验的人力资源管理者(HRM)

◆ 中小型企业的HRD

◆ 集团型公司的HRBP专业人员

 

【核心挑战】

工作场景

现实挑战

情景一:来业务部门有段时间了,但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致,HRBP到底如何定位才合适?

挑战1:业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”,对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度,如何化解?

挑战2:只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR,HRBP更像一名“伙计”和“秘书”

挑战3:业务老大做“甩手掌柜“,与人员相关的事情一律交给BP管,与业务相关的事情BP靠边站,HR很难深入业务

情景二:业务部门对HRBP寄予厚望,但经过1年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显,BP自己也没有成就感

挑战4:为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案,业务领导并不认可?

挑战5:为何BP在推进工作的过程中困难重重,总感觉是“一个人的战斗”,如何做到“隔山打牛”?

挑战6:如何提升业务领导对人力资源工作的认可度?

情景三: 业务领导要求提升业绩,专业领导要求管理规范,HRBP要如何平衡才能抓住工作重心?

挑战7:被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作,是HRBP的一门必修课。

挑战8:业绩出现问题,业务领导很着急,希望HRBP配合分析与改进,有什么方法?

挑战9:如何提升人才经营的质量和效率,营造和谐的工作环境,保障业务的高效运转?

挑战10:多头领导HRBP变成了“ 救火队员“,如何从容面对,有条不紊地推进各项人力资源工作?

 

【课程大纲】

一、 前言

¨ 人力资源部门的挑战和困惑

¨ 经济形态发展与企业人力资源管理

¨ 新时代背景下人力资源管理定位与战略调整

¨ 战略性人力资源管理对HR提出的新挑战

¨ HR三支柱是HR成功转型的最佳实践

¨ HR三支柱与传统HR职能模块的关系

¨ 案例:华为人力资源转型之路

二、 关键定位

¨ 建立深层次信任关系

ü 分享:新上任HRBP的囧事

ü 案例:HRBP的四大“痛点”

ü 反思:作为HRBP,人际关系和专业技能哪个更重要?

ü 总结:建立深层次信任关系的实践经验(可靠、可信、亲密、速赢)

ü 工具:黄金圈法则

¨ 理性认知HRBP角色

ü 讨论:谁是HRBP的客户?

ü 分享:企业不同层级对HR的期望

ü 头脑风暴:HRBP在企业中扮演什么角色?

ü 案例1:华为HRBP的V-CROSS角色模型

ü 案例2:如何看待HRBP的角色

ü 案例3:HR总监的抱怨

ü 总结:如何定义自己企业的HRBP角色

¨ 建立正确的责任视角

ü 核心观点:赋能业务管理者是HRBP的核心职责

ü 问题反思:当心两句极具误导性的“口头禅”

ü 几点建议:HRBP如何支持业务领导

ü 要点总结:HRBP要有所为,有所不为

三、 关键思维

¨ 从职能角度到业务角度

ü 案例分析1:业务部门的负担

ü 案例分析2:专业的人资总监

ü 案例分析3:一位HRBP的转身

ü 要点总结:HRBP如何提升业务视角

¨ 从自我为中心向到以客户为中心

ü 案例分析1:星巴克咖啡

ü 案例分析2:OD总监的离职信

ü 问题反思:我们真的理解“客户需求”吗?

ü 核心观点:客户需求的特点及对策(需求重构)

ü 总结回顾:客户就是你最大的同盟军

¨ 从专业活动到关注成果

ü 案例分析1:科学的薪酬体系为何实施失败?

ü 案例分析2:某服装企业HR年度工作汇报

ü 问题反思:HR各项工作的成果到底是什么?

ü 核心观点:重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点

ü 总结回顾:HR如何避免掉入“专业陷阱”

四、 关键技能

¨ 推动战略规划落地和执行

ü 观点:高度决定价值,人力资源工作要从战略入手

ü 案例:华为HRBP如何有效支撑业务战略落地

ü 工具:BLM战略规划工具&四张地图

ü 复盘:学习心得及行动计划

¨ 绩效问题的诊断和分析

ü 观点1:人力资源管理的核心就是绩效管理

ü 案例:业务困境中的援手(以绩效提升为牵引,提供综合的HR解决方案)

ü 工具:GAPS绩效分析模型

ü 观点2:绩效辅导的关键在于双向沟通,激发潜能

ü 模拟:上下级之间进行教练式辅导

ü 工具:GROW教练式辅导的5个KP

ü 复盘:学习心得及行动计划

¨ 营造和谐的工作氛围

ü 观点1:干部队伍建设是环境打造的第一抓手

ü 案例:华为管理干部的选拔标准和原则

ü 工具:AAD年度任命 & TSP继任者管理

ü 观点2:士气比武器更重要

ü 案例:企业文化和组织氛围建设经验

ü 工具:Q20员工敬业度管理

ü 复盘:学习心得及行动计划

¨ 提升HR工作的质量和效率

ü 观点1:赋能业务领导者成为HR高手是HRBP的核心职责

ü 案例:干部90天转身计划

ü 观点2:将工作例行化和可视化可以最大程度降低“内耗”

ü 工具:会议沙盘、工作日历

ü 复盘:学习心得及行动计划


讲师介绍

许老师


人力资源专家

20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。


服务过的企业:

吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。

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